中铁十五局玉磨项目部牢固树立“安全第一、预防为主、全员动手、综合治理”的思想,以贯彻集团公司年度工作会议及安全生产电视电话会议为主线,以扎实开展“我要安全”主题活动为抓手,全面落实岗位责任制,精雕细刻,精耕细作,着力全面提高项目综合管理水平。
一是加强责任考核。要强化责任意识，大力倡导“利居众后，责在人先”的履职理念，增强项目部全体员工的责任观念；要强化责任考核，项目部每月要采取自评、互评和项目部测评的方法，对每一名职工进行考核，考核结果作为绩效工资和奖金发放依据，与评先评优挂钩；要强化责任追究。严格落实集团公司职工奖惩办法，凡是因个人工作疏忽，为项目部工作造成不良影响的，当月绩效考核直接取消；凡是因自身工作失职，造成项目部严重经济损失的，一定要严肃追究责任，该处分的处分，该上报的上报，并交集团公司处理。
二是加强经济活动分析。项目部要继续推行“月度核算、季度考核”经营分析制度，落实项目经理经济活动分析负责制，每月及时召开项目部经营活动分析会议，解决项目部部门之间数据的统一、完善经营活动资料；要建立项目部经营预警机制，工程、核算、物资、财务等部门要整体协作、互相及时沟通，做好项目部物资消耗、台班使用、劳务队伍结算的对比分析。
三是加强二次经营。要继续加强二次经营的组织领导，项目经理是第一责任人，项目总经、总工要相互配合抓好日常工作，核算、工程部长要做好基础资料的收集和整理。要对重点二次经营项目策划方案进行动态评审，跟踪落实，紧抓不放，严格落实二次经营月、（季）度分析制度，对照目标计划，加强与业主和设计单位的沟通、协调，提前谋划，早做准备，提升二次经营成功率。要严肃责任追究。对因资料不完整、签认不及时、跟踪不到位造成重大经营收入无法确认的，要追究相关责任人的失职、渎职责任。
四是加强成本管控。项目部要进一步健全成本核算管理体系，强化责任成本刚性管控。由项目经理牵头组织对集团公司下达的责任成本预算进行分析，把责任成本分解至分部、架子队、部门和每一位员工。分部实行架子队责任成本包干制度，包干使用，超者处罚、节余奖励。加大对工费、料费、机械费的管控。在工费管理上，重点监管临时用工，要严格执行项目部有关临时用工的规定。物资部要对料费、机械费进行月度盘点核算，杜绝发生物资超耗现象。加强现场经费管控，根据集团公司对项目部采取现场经费包干制度，项目部要对分部、架子队和各部门进行经费包干层层分解，做到层层负责，确保现场管理费控制在指标范围内。
五是加强劳务队伍管理。严格执行“六严禁”制度。严格劳务合同管理，明确工程数量和主要材料用量，不违规向劳务队伍做出承诺，变更事项必须签订补充协议后方可执行。加强结算管理，各部门要加强沟通，对于需扣除劳务队伍的费用及时报财务，确保当期结算时及时扣除。财务部门要严格执行红线制度，未结算或结算手续不全不得付款，严禁超合同、超计价付款，不得以任何名义和方式向劳务队伍转移工程费用。要深入开展劳务队伍信用评价工作，将信用评价贯穿于项目实施全过程，实行动态管理。
六是加强物资设备管控。物资设备是项目成本的“大头”，能否管好直接决定着项目的盈亏。严禁无计划、超计划采购供应；严格执行集团公司物资设备管理的三条“红线”制度。要加强物资采购管理，项目部的大宗物资通过招标采购，零小物资进行市场调查后，询质比价进行采购，杜绝中间商采购环节。在项目部物资招议标采购中，要制定合理的拦标价，防止投标单位串标、围标。要加强物资计划和领用管理，项目总工是物资计划编制与审批的第一责任人，负责严把计划编制关和审批关。物资部发料时必须按照计划限额发放，严禁全进全出，并及时做好台账登记。
七是加强合同管理。坚决执行集团公司合同审批程序，坚持合同会签、评审制度，项目部要扩大合同对经营活动的覆盖范围，始终将合同管理纳入到项目管理的全过程，要强化合同执行过程监控力度，健全管理台帐，加强日常监督，规避经营风险。
一是加强责任考核。要强化责任意识，大力倡导“利居众后，责在人先”的履职理念，增强项目部全体员工的责任观念；要强化责任考核，项目部每月要采取自评、互评和项目部测评的方法，对每一名职工进行考核，考核结果作为绩效工资和奖金发放依据，与评先评优挂钩；要强化责任追究。严格落实集团公司职工奖惩办法，凡是因个人工作疏忽，为项目部工作造成不良影响的，当月绩效考核直接取消；凡是因自身工作失职，造成项目部严重经济损失的，一定要严肃追究责任，该处分的处分，该上报的上报，并交集团公司处理。
二是加强经济活动分析。项目部要继续推行“月度核算、季度考核”经营分析制度，落实项目经理经济活动分析负责制，每月及时召开项目部经营活动分析会议，解决项目部部门之间数据的统一、完善经营活动资料；要建立项目部经营预警机制，工程、核算、物资、财务等部门要整体协作、互相及时沟通，做好项目部物资消耗、台班使用、劳务队伍结算的对比分析。
三是加强二次经营。要继续加强二次经营的组织领导，项目经理是第一责任人，项目总经、总工要相互配合抓好日常工作，核算、工程部长要做好基础资料的收集和整理。要对重点二次经营项目策划方案进行动态评审，跟踪落实，紧抓不放，严格落实二次经营月、（季）度分析制度，对照目标计划，加强与业主和设计单位的沟通、协调，提前谋划，早做准备，提升二次经营成功率。要严肃责任追究。对因资料不完整、签认不及时、跟踪不到位造成重大经营收入无法确认的，要追究相关责任人的失职、渎职责任。
四是加强成本管控。项目部要进一步健全成本核算管理体系，强化责任成本刚性管控。由项目经理牵头组织对集团公司下达的责任成本预算进行分析，把责任成本分解至分部、架子队、部门和每一位员工。分部实行架子队责任成本包干制度，包干使用，超者处罚、节余奖励。加大对工费、料费、机械费的管控。在工费管理上，重点监管临时用工，要严格执行项目部有关临时用工的规定。物资部要对料费、机械费进行月度盘点核算，杜绝发生物资超耗现象。加强现场经费管控，根据集团公司对项目部采取现场经费包干制度，项目部要对分部、架子队和各部门进行经费包干层层分解，做到层层负责，确保现场管理费控制在指标范围内。
五是加强劳务队伍管理。严格执行“六严禁”制度。严格劳务合同管理，明确工程数量和主要材料用量，不违规向劳务队伍做出承诺，变更事项必须签订补充协议后方可执行。加强结算管理，各部门要加强沟通，对于需扣除劳务队伍的费用及时报财务，确保当期结算时及时扣除。财务部门要严格执行红线制度，未结算或结算手续不全不得付款，严禁超合同、超计价付款，不得以任何名义和方式向劳务队伍转移工程费用。要深入开展劳务队伍信用评价工作，将信用评价贯穿于项目实施全过程，实行动态管理。
六是加强物资设备管控。物资设备是项目成本的“大头”，能否管好直接决定着项目的盈亏。严禁无计划、超计划采购供应；严格执行集团公司物资设备管理的三条“红线”制度。要加强物资采购管理，项目部的大宗物资通过招标采购，零小物资进行市场调查后，询质比价进行采购，杜绝中间商采购环节。在项目部物资招议标采购中，要制定合理的拦标价，防止投标单位串标、围标。要加强物资计划和领用管理，项目总工是物资计划编制与审批的第一责任人，负责严把计划编制关和审批关。物资部发料时必须按照计划限额发放，严禁全进全出，并及时做好台账登记。
七是加强合同管理。坚决执行集团公司合同审批程序，坚持合同会签、评审制度，项目部要扩大合同对经营活动的覆盖范围，始终将合同管理纳入到项目管理的全过程，要强化合同执行过程监控力度，健全管理台帐，加强日常监督，规避经营风险。
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