—— 中铁十五局集团三公司塔桑尼亚项目部强化海外发展战略取得成效
中铁十五局集团三公司坦桑尼亚项目曾走过一段弯路。为此公司依托集团公司及海外总部的支持和帮助，以壮士断腕的态度深化改革，推行强组织、立规矩、深融入、防风险、重实效的创新举措，迅速扭转被动局面，由上场之初的1个公路项目，衍生到7个，并在2018年实现三个突破，即首次承担世行资金项目、首次进入市政市场、首次进入港口码头市场，经济效益和社会信誉也得到明显提升。
一、 完善组织和制度建设，强化政策激励引导，推进海外人才快速成长
公司专门成立了坦桑尼亚项目管理中心，明确其作为“组织执行中心”和“成本管控中心”的职能定位。管理中心统筹管理不同国别、不同项目的设备采购、税收、商务法务等。让项目人员集中精力实施项目，保证了项目执行力，大大提升项目管理效率和经济效益。形成了项目经理部、作业队的垂直管理体系，以项目责任考核来约束项目管理团队。推荐提拔1名公司领导班子成员专门负责海外管理工作，配足配齐相应的管理人员，从国内项目选派8名资深业务骨干到坦桑发挥“传帮带”，通过导师带徒和推行轮岗制度推进刚入职的大学生迅速成长。制定出台了《海外项目薪酬管理办法》，一定程度上提高了海外人员的薪酬和福利，以坦桑尼亚市场为例，员工薪酬不低于国内集团公司相同岗位薪酬的2 倍。这些措施有效的保证了员工队伍的团结稳定。
二、 实现与属地资源的深度融入，推行属地化管理，降低项目成本
坚持按照当地的习惯和规则管项目，按照管理的属地化、管理人员属地化、劳工的属地化的“三融入”管理，鼓励项目人员本地化。在选派和招聘国内业务骨干，充实机械修理、负责碎石场、拌合站等关键技术岗位的同时，引入当地的智力资源，契合与当地社会层面的情感，撬动当地的人脉资源，施工高峰期雇佣当地工人1500人左右，是公司的中外员工比例达到为1：15，利用当地的低人力成本为企业创造利润空间，为项目风险防控和提质增效提供保证。
三、多策并举、多元发力，保效益，抓住关键环节风险防控
在注重海外项目的合规经营，在充分遵守所在国适用的法律法规、技术标准的同时，对所有的海外分包、采购合同都进行严格的合同评审，确保符合当地的法律要求，力求避免法律漏洞和合规风险，确保未发生一起违反当地法律的行为。聘用专业的安保人员进行安全保卫工作，为保障员工的生命财产安全保障。组织项目现场人员进行突发事件的应急演练，强化员工的安全意识，采取多种安全措施，最大限度的防止损失或减少损失。根据非洲国家的税务体系与国内不同，且种类繁多，吧外账管理和税务筹划作为管理考核的重要内容，财务部门协助驻外机构采用了有效的避税措施，为项目效益提供有力保障。增强法务管理，提升法律保护意识，管理中心长期聘请当地律师随时对项目管理做好法律咨询。在项目执行期间，依靠聘请法律顾问，对合同各类纠纷进行法律审查和事态处理。有效的防止和减少了诉讼风险。
四、强化党建引领和与属地文化的深度融合，以干好在建保市场，
坚持“四个有利于”和 “四同步”、“四必须”强化海外党建工作，利用阵地、微党课、责任书等形式对党员进行党性及廉洁从业教育，推行重要事项党政联签制度和职工大会审核审议制度。推进中国文化与属地本土文化的融合，把外籍劳务作为项目的正式员工，工作一起干、节日一起过。融入当地社会生活，通过参加公益活动，为属地居民修桥铺路、捐赠生活用品，开展防艾滋病义务宣传等活动，和谐的企地关系，彰显中国央企良好形象。这些都为公司在坦桑滚动发展提供了保证，保证公司近年来中标项目都能达到较好营利水平，社会信誉良好。坦桑尼亚总统马古富力亲自出席了由公司承建的基隆贝罗桥项目的通车典礼，并将此桥命名为马古富力大桥，坦桑尼亚国家电视台专门制作了30分钟电视记录片，在专题新闻报道栏目播放。
一、 完善组织和制度建设，强化政策激励引导，推进海外人才快速成长
公司专门成立了坦桑尼亚项目管理中心，明确其作为“组织执行中心”和“成本管控中心”的职能定位。管理中心统筹管理不同国别、不同项目的设备采购、税收、商务法务等。让项目人员集中精力实施项目，保证了项目执行力，大大提升项目管理效率和经济效益。形成了项目经理部、作业队的垂直管理体系，以项目责任考核来约束项目管理团队。推荐提拔1名公司领导班子成员专门负责海外管理工作，配足配齐相应的管理人员，从国内项目选派8名资深业务骨干到坦桑发挥“传帮带”，通过导师带徒和推行轮岗制度推进刚入职的大学生迅速成长。制定出台了《海外项目薪酬管理办法》，一定程度上提高了海外人员的薪酬和福利，以坦桑尼亚市场为例，员工薪酬不低于国内集团公司相同岗位薪酬的2 倍。这些措施有效的保证了员工队伍的团结稳定。
二、 实现与属地资源的深度融入，推行属地化管理，降低项目成本
坚持按照当地的习惯和规则管项目，按照管理的属地化、管理人员属地化、劳工的属地化的“三融入”管理，鼓励项目人员本地化。在选派和招聘国内业务骨干，充实机械修理、负责碎石场、拌合站等关键技术岗位的同时，引入当地的智力资源，契合与当地社会层面的情感，撬动当地的人脉资源，施工高峰期雇佣当地工人1500人左右，是公司的中外员工比例达到为1：15，利用当地的低人力成本为企业创造利润空间，为项目风险防控和提质增效提供保证。
三、多策并举、多元发力，保效益，抓住关键环节风险防控
在注重海外项目的合规经营，在充分遵守所在国适用的法律法规、技术标准的同时，对所有的海外分包、采购合同都进行严格的合同评审，确保符合当地的法律要求，力求避免法律漏洞和合规风险，确保未发生一起违反当地法律的行为。聘用专业的安保人员进行安全保卫工作，为保障员工的生命财产安全保障。组织项目现场人员进行突发事件的应急演练，强化员工的安全意识，采取多种安全措施，最大限度的防止损失或减少损失。根据非洲国家的税务体系与国内不同，且种类繁多，吧外账管理和税务筹划作为管理考核的重要内容，财务部门协助驻外机构采用了有效的避税措施，为项目效益提供有力保障。增强法务管理，提升法律保护意识，管理中心长期聘请当地律师随时对项目管理做好法律咨询。在项目执行期间，依靠聘请法律顾问，对合同各类纠纷进行法律审查和事态处理。有效的防止和减少了诉讼风险。
四、强化党建引领和与属地文化的深度融合，以干好在建保市场，
坚持“四个有利于”和 “四同步”、“四必须”强化海外党建工作，利用阵地、微党课、责任书等形式对党员进行党性及廉洁从业教育，推行重要事项党政联签制度和职工大会审核审议制度。推进中国文化与属地本土文化的融合，把外籍劳务作为项目的正式员工，工作一起干、节日一起过。融入当地社会生活，通过参加公益活动，为属地居民修桥铺路、捐赠生活用品，开展防艾滋病义务宣传等活动，和谐的企地关系，彰显中国央企良好形象。这些都为公司在坦桑滚动发展提供了保证，保证公司近年来中标项目都能达到较好营利水平，社会信誉良好。坦桑尼亚总统马古富力亲自出席了由公司承建的基隆贝罗桥项目的通车典礼，并将此桥命名为马古富力大桥，坦桑尼亚国家电视台专门制作了30分钟电视记录片，在专题新闻报道栏目播放。
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