近日，中国铁建晒出了“2018年生产经营龙虎榜”，中铁建大桥工程局三公司在“2018年工程公司完成产值前20名”榜单上，榜上有名。可有谁知道，四年前，同样是这个公司，正面临企业发展的最低谷：在手任务严重不足、在建项目问题不断、骨干力量流失严重，处在崩溃边缘。那么，他们是如何在短短的四年时间内实现涅槃重生呢?
四年前的2014年12月，为了让三公司走出困境，大桥局集团将原钢结构公司和三公司合并重组，公司领导班子也进行了调整。新班子新气象，他们首先做的就是正风气、提信心。以“钱去哪儿了”为主题，从机关到基层，在全公司范围内开展了一场轰轰烈烈的大讨论。研讨的目的就是要查找效益流失的根源，征集解决问题的办法。危局之下，信心比黄金更重要。各种手段频出，三公司开启了重拾信心之旅。他们修订办法，整风肃纪;精塑机关，强化服务意识;清除冗员，加强人员流动，关键岗位实行竞聘上岗。以刮骨疗毒、壮士断腕的勇气和决心，不等不靠、滚石上山、爬坡过坎，承担责任。三公司的整体面貌大为改观，让员工看到了希望。
市场是企业发展之本，在较长时间没有新中项目的严酷局面下，推动经营革新，改善自我造血功能刻不容缓。为了变被动为主动，三公司创新进行市场开拓布局，并通过集中培训、以老带新等方式提升经营人员队伍综合能力，壮大经营人员队伍。坚持“全员经营、区域经营、诚信经营、创新经营”的理念，坚守“精揽、慎揽”原则闯市场。
除了巩固传统的铁路、公路、地铁市场，三公司也不断拓展经营领域。2016年末中标的萍乡海绵城市建设项目，这是中国铁建第一家海绵城市PPP项目，并通过举办“2017江西海绵城市建设论坛”，提升品牌在业内的影响力。还通过以干促揽，助力珠海斗门区海绵城市项目的中标，并积极介入天津、沈阳等地的海绵城市建设项目，把海绵城市作为公司未来的核心品牌予以打造。
除了海绵城市，三公司还成功中标南昌市西湖区朝阳地块城市棚户区改造安置房EPC项目和新疆和田军分区军民融合工程，打开了两个全新的施工领域。除了经营领域不断拓展，经营核心区域拓展至新疆、重庆、北京、浙江、江西、山东六个，此外还有天津、山西、河北、云南、湖南等新兴市场领域。同时勇于突破，以干促揽，首次进入重庆轨道交通市场、西藏公路市场，重回湖南高速公路市场、重回新疆水利市场等等。
一分耕耘，一分收获。四年来三公司自主承揽份额较四年前翻了6倍，新签合同额逐年递增，规模不断壮大，2017和2018已连续两年突破100亿元，居于集团前列。
信心有了，市场有了，剩下的就是怎么干了。为了提升项目管理能力，三公司高度重视项目前期策划工作，公司主管亲力亲为、分管班子全程参与、机关部门现场进驻、基层专家献谋献策。并在过程中做到了策划的广度、深度和细度;在施工队伍的选择和管理上，三公司对队伍实行了会员制管理，所有新上队伍必须有项目班子以上成员实名推荐或担保，且必须向公司交纳履约保证金，最大限度避免了劳务纠纷发生;为了规范物资管理，三公司制定了模板化合同，规定了劳务、物资、设备、周转材料等标准通用合同模板，通过网络集中审批，堵塞了漏洞，防范了风险。在安全质量管理上，三公司创造性的成立了安全质量生产巡查“包公队”，主管领导垂直管理，独立执纪，以钉钉子精神对所有在建项目过筛子巡查。
加强前期策划和过程中的有力管控，三公司在建项目精神面貌焕然一新，生产能力得到增强，在各方面勇争第一，涌现出一批典型项目，从而带动更多的项目完善提高。
人才是关乎企业长远发展的基础，之前的人才流失让三公司在选人用人上捉襟见肘。为了破解人才短缺难题，三公司推出一系列人才培养、管理计划，并收到成效。通过校企合作、特殊人才引进，搭建引进平台;推进职业经理人评价、内部专家评选，搭建比争平台;实行机关部长推荐项目部长的“序列首推”制度，搭建选拔平台;连续两年实施序列人员大培训，1000余人次受训，每年在10个项目设立新学员培训基地，搭建成长平台;实施人才培养奖励基金，通过网络远程教育、考试，搭建考核平台。五个“平台”优化了人才结构，提升了人员素质，提高了工作效率，降低了人才使用成本，搭建了公司快速发展的加油站。
同时，也不断加大人才交流力度，并注重跟踪考评，完善人才数据库，把能干事、想干事的人安排到适应的岗位。还通过关键岗位竞聘树立正确用人导向、补充后备人才库。为了让人人有担子，人人有压力，强力推行年终评价考核、末位淘汰制，不能胜任者转岗转职;考核跟着人走，在工资关系介绍信中加入业绩考核项，人才考核不断档。种种措施的施行，产生了鲶鱼效应，人动起来了，事也干起来了。
“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。”四年来，三公司上下团结一心，滚石上山、砥砺前行，较真碰硬、真抓实干，撸起袖子加油干，一路高歌猛进，坚持不懈的奋斗结出了累累硕果。
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