加强项目成本管理 助推企业高质量发展
按照主题教育统一安排部署，根据《关于贯彻落实兵团党委决策部署在十一师大兴调查研究的工作方案》文件要求，针对加强项目成本管理，助推企业高质量发展，有我带头成立的调研小组前往钢结构公司本部和161团小白杨水库建设项目部开展实地调研。本次调研采取个别谈话、查阅资料等多种形式，对项目成本过程管控、优化方案，降本增效等共同探讨了具体的需求和方法。
一、基本情况
钢结构公司开展成本管理工作主要集中于两个层面，包括子（分）公司层面和项目部层面。截至目前，开展2次调研。10月10日，在钢结构公司就公司层面对项目管理等方面开座谈会，针对工程管理、安全、技术方面存在的困难问题，畅所欲言，创新性提出解决办法，重点对技术创优、项目策划、施工管理等内容进行了交流讨论，进一步提升公司核心竞争力。10月16日，在钢结构公司161团小白杨水库建设项目部翻阅资料，实地查看，召开座谈。项目部应该以发现的问题为导向，做好人员分工定位，建立责任机制，谁的问题谁负责，层层传递压力。针对项目部当前工期矛盾，要求项目领导根据实际情况，倒排工期，落实各工作面负责人和资源配置，夯实责任。同时项目管理人员要统一思想，提高认识，完善奖罚机制，建立重点工作跟踪台帐制度，对项目人员工作中反馈的问题快速解决，特别是对施工队伍要加强管理和帮扶。他鼓励项目全体职工，尤其是领导班子成员，要做好表率，建设一个有凝聚力的管理团队。
（一）子（分）公司成本管控主要工作
1.工程招投标阶段
在建设项目选择上始终坚持理性经营，对项目信息进行了初步的风险研判，包括建设单位背景、资金来源及支付保障、控价价格分析、施工环境条件等，但未形成有力的风险研判体系。招投标部门与项目一线有基本的成本价格信息沟通，各级部门积极开展合作，通过慎选精算项目，综合考量、合理报价来规避项目经营风险，为后期实现经营、成本控制目标打好基础。
2.制定项目经营目标、开展项目经营考核
项目工程中标后，法人公司经营管理部门依据投标工程数量和工序单价承包的经验数据，结合项目直接成本、大小临费用、项目经费、上交款比例等，组织编制项目目标策划书，制定项目责任成本控制目标，与项目签订经营目标责任书，作为项目各项经营指标考核的依据。
3.项目实施过程成本要素的管控与监督
项目实施过程主要通过人材机招采价格审核、审批进行成本要素的源头管理，同时通过项目管理平台以及结算资料审核完善成本过程管控，集合各方收集信息随时了解项目成本及经营成果变化，协助和指导项目一线抓好成本控制。
（二）项目部成本管理工作
项目部是各成本要素的直接管理单位，对项目经营成果、成本管理负直接责任。部分项目正积极推行目标成本与阶段计划成本、实际成本相结合的方式进行管理。
项目目标成本是对公司下达责任成本的再次优化，项目部此项工作开展的深度还不够，虽然认识到目标成本对于全过程成本管控的重要意义，但普遍缺乏具体措施和切入点。
在总体目标成本指标框架下，项目部可按照月、季、年等时段制定分期计划成本，并结合每期实际进度、成本要素变动情况进行对下期成本进行规划调整，也可以按照满足施工成本管控要求对单位工程、施工工序等进行成本策划。
计划成本的各项控制指标要责权明明晰，分解落实到各单元及其责任人，对关键成本要素有必要签订成本控制岗位目标责任书。在某一项成本计划完成后（阶段或单元），项目部应及时组织进行成本数据汇总，经统计分析，总结过程中各项成本管控措施执行到位情况，查找分析偏差原因，不断改进管控手段、提高管控效果。
项目计划成本编制要点：
（1）组织施工、预算、物资、财务等有关人员，按照法人公司下达的责任成本，通过审查图纸，核准工程数量，组织编制项目实施方案，及时开展劳务、材料招标工作。同时根据进度计划，编制完善的项目计划成本，如施工图不能及时到位，可先按招标图纸或设计概算采用的工程数量编制目标成本预算，施工图到位后，再逐级核对、深化、完善。
（2）根据管理需求，将总成本目标，按照年度、月份、分部分项、单位工程等分别分解为独立的计划成本，将每个作业队承担的工程量、施工方法、劳务工序单价、各种物资消耗、机械台班数量等逐个细分，与段面、单位工程现场生产负责人交底清楚，并签订责任书，作为其成本管理控制考评的依据。
项目实施过程中关键环节的成本管理
（1）设计、施工方案优化的经济技术论证。设计、施工方案论证，是现场目标成本管理的关键环节，项目经理、主任工程师必须树立“方案决定成本”的观念，通过经济、技术比较，进行优化工作。
（2）设计方案优化。主要包含两个阶段的优化工作：一是项目已中标未开工或已经局部开工，但正式设计文件滞后阶段的优化工作。这个阶段，要根据施工现场的条件环境，紧密结合施工能力、经验、人材机资源优势等自身因素，同时立足于设计的角度，对工程的整体设计提出合理化建议，做好设计单位的沟通工作，把既有利于保证工程安全、质量，又便于现场组织施工管理、保证工期、降低工程成本的方案纳入设计文件，尽最大可能地把可以实现双赢的方案足额纳入蓝图。二是设计图纸已经到位的情况下，根据实际情况需要对施工图进行优化，即为变更设计。
案例1：
钢结构公司第十四师224团项目，在进行二期灌区骨干工程施工时，即通过施工图设计方案的优化，有效降低了项目成本，提高了整体收益。该工程招标阶段输水管线管底设计采用40cm灰土垫层，因项目处于塔克拉玛干沙漠边缘，周边均为荒漠粉砂，灰土垫层施工所需的黄土料源缺乏且运距较远，掺拌石灰后的三七灰土成品料成本接近230元/m3，占投标价260元/m3的88%，考虑铺筑费用及税费等因素，预计亏损20元/m3，经分析比较，结合以往施工经验，项目部向业主及设计提出，可充分利用就近戈壁料场料源及现场物料，将三七灰土垫层变更为40cm砂砾石垫层加15cm砂垫层，按投标价108元/m3计算，不但降低了工程投资，且可确保工程施工质量，经业主、设计研究，方案很快得到批复。此项变更，按施工总量10400m3计算，项目部避免了20.8万元的亏损，同时，增加盈利约30万元。
（3）施工方案优化。主要包括两个方面的优化工作：一是实施性施工组织设计的优化。在开工前编制实施性施组时，要根据现场调查的情况，结合设计文件和资源配置方案，对施组进行比选优化；在施工过程中由于现场地质等情况发生变化，需要对实施性施组进行调整时，同样要比选优化。二是针对关键工序、重点工程制订的单项施工方案的优化。这些优化工作均需从以下一个或多个方面着手进行：生产资源投入的减少或替换、施工方法的确定、施工设备机具的选择、施工工序的安排、流水、平行、交叉作业的组织等等。
施工方案是决定施工成本的关键因素之一，合理的施工组织能有效地提高施工效率，先进技术的应用更能极大地降低工程施工成本。
案例2
钢结构公司奎屯河项目，在进行新龙口压力管道工程施工中，根据集团领导新技术应用发展规划，在管道焊接工艺中，采用“焊接机器人”进行压力钢管焊接。该技术采用自行式永磁吸附轨道焊接小车，通过自带设备扫描焊缝坡口状况，自动分析调整焊接枪头的摆动幅度进行自动焊接，全程无需人工干预，有效提高了施工效率，降低了人工成本。
经现场施工对比分析，使用人工进行φ4000mm、厚44mm的压力管道焊接时，每道12.56m缝焊需4名成熟焊工操作3天方能完成，直接人工成本约10000元，该工程下平洞共计84道焊缝，受作业面空间限制，总施工工期约需252天，预计焊接人工费84万元。而采用机器人焊接，完成一道焊缝为1.5天，每道焊缝可缩短工期1.5天，整体工期缩短126天。成本方面，焊接机器人成套设备费用为45万元，按30%折旧计算，焊接84道焊缝，平均每道焊缝设备成本1600元，辅助操作人员3名费用计1500元，每道焊缝焊接成本为3100元，总成本预计26.4万元，较人工焊接节省工序成本57.96万元，施工效率提升50%。
同时，机器人自动焊的稳定性也大大高于人工焊接，成品外观及合格率都得到了极大提升，有力保证了工程建设质量。
（三）及时组织项目成本分析会议
项目部要及时召开成本分析会，汇总分析各类成本信息，及时纠正偏差，杜绝经营成本的风险。应由项目经理负责，总工牵头组织各相关人员参与，成本分析应本着“真实性、及时性、责任落实到人和分析结果与考核兑现挂钩”的原则，搞好目标成本分析，防止成本失控，确保成本目标实现。
成本分析的内容较为广泛，应充分结合项目特点和实际，服务于项目成本管控目标，主要的成本分析包括：
1．盈亏分析：主要以财务账面收支情况为基础，考虑已发生未入账的成本和应计未计的收入，进而分析出项目本月及截止当期实际经营成果，并对项目目标成本预算总体执行情况进行分析。
2.工程数量的节超分析和对上、对下计量差价分析。具体包括：合同数量（施工图设计量）与公司批复的目标预算数量的差额分析；公司批复的目标预算数量与项目部对下二次分解到责任中心数量的差额分析；责任单元控制数量与给作业队实际结算数量的差额分析和对上、对下计价数量及单价的变化情况的分析等。
3.物资节超分析：重点分析物资计划编制、招标采购、准确计量、限额发料和物资消耗五道关口，以及当月每个作业队已完工程物资节超分析。对物资节超进行分析，不但要关注异常超耗，也要关注异常节余，应从技术部门提供数量，物资部门采购、入库、保管、发料，施工队伍使用等环节进行详细核对，进行分析，找出节超原因。内部及外租机械设备消耗的油料、配件应结合机械出勤情况及完成工作量进行效费对比考核。
4.施工方案优化执行情况分析：优化的施工方案在实施过程中，每月应跟踪考核，对优化的施工方案实施阶段性经济技术分析比对，检验优化方案论证时的经济技术分析指标完成情况，分析影响方案、成本的各种因素，对优化方案进行改进及再优化。
5.工程款使用情况：主要分析月末财务账面工程款（含预付工程款、预付材料款等）净流入、流出形成的原因，有无物资款结转不及时、计价不到位或超计价现象，是否存在超拨款风险。应按工程款使用情况逐一分析。
6.项目部间接费用目标预算及执行情况分析：将总预算按工期（或者按产值）分摊到各月作为当期目标预算值，与当期实际开支费用进行比较，分析执行效果。
7.资金计划执行情况分析：着重就本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，查明资金开支节超的原因，统筹安排编制下月资金计划。
8.变更索赔完成情况分析：根据招标文件有关条款重点分析当期可变更索赔三方签认手续实现情况，有关资料和手续是否齐全，未实现变更原因，下一步需做的工作；前期变更索赔批复情况，以及以后变更索赔工作计划，确保总体目标实现的具体措施。
9.实现收益与上交款差异性分析：主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应交未交与对下应拨未拨款项的分析。
10.上期整改措施落实情况进行分析：着重对整改措施的落实程度进行分析，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。
在目标成本分析会的基础上，项目部应形成系统的分析报告，报告应对分析的内容逐一说明，并就存在的薄弱环节制订相应的整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。
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