近日，中国铁建十五局集团有限公司公司总经理、党委副书记黄昌富在党建联系点集团四公司调研时强调指出：“工程公司与项目部之间的关系是制定目标与落实制度的关系；项目中标后，工程公司与项目管理团队约定项目管理目标，制定考核措施，项目部的工作就是正确执行落实公司制度。关于项目管理，在工程公司层面，要深化落实“项目管理三大理念”，即正确选配项目管理团队，正确执行法人管项目，有效配置社会资源；项目层面，要全面贯彻“项目实施三个指导思想”，即全面贯彻共赢的思想，全面贯彻按地质施工的思想，全面贯彻影响我们利益的都是我们的工作的思想；最终实现“两大目标”，即“干好活、赚到钱。”
从宏观层面讲“干好活、赚到钱！”这是企业可持续发展的本质属性和终极目的之所在，也是企业全员的共同目标。企业是以营利为目的，客观的决定了企业作为生产经营活动，创造经济价值，服务社会、强大企业、造福员工的主体地位和本质属性，说到底就是“赚到钱”。但公司治理结构科学与否、各种资源要素配备是否满足实际需要，各级管理者的职责、职能定位，管控手段是否科学规范，能否激发全员贡献自身价值和智慧，为企业创造价值，形成企业核心优势，是检验企业治理结构是否科学、管理制度、管控体系是否完善的重要标志。具体到项目，就是能否将项目打造成行业乃至区域内的精品，成为品牌项目，建造出品牌工程，通俗的讲就是“干好活！”这个看似作为项目管理者具体职责，但说到底也是检验企业管理的体制机制、治理结构是否规范科学的一把标尺。
强化工程公司的职能定位和精准施策，推进管理理念、管理制度、管理流程手段的精准定位，明晰工程公司与项目部之间的责权利关系，是确保企业可持续发展、高质量发展的基础性工作。由于受一些习惯性行为和粗放式的管理带来职能划分不清、概念认识模糊的现象影响，企业管理职能政府化的现象在我们的一些企业和单位还不同程度的存在，制度文本化、措施政策化，不接地气、不具体、不精细，操作性不强，对现场管理缺乏有效指导的现象时有发生。这就需要我们本着提高企业经济增长的质量，体现“合理集权与分权”的管理思想，实现制度建设的精准定位，做好各类生产要素的合理储备和科学调配，规范工程公司及相关业务部门、业务人员的行为。科学的认识“工程公司与项目部之间的关系是制定目标与落实制度的关系；”落实好“项目管理三大理念”，即正确选配项目管理团队，正确执行法人管项目，有效配置社会资源；为项目推进计划和落实各项任务指标提供有效指导和技术业务支持。为项目全面建设和创新增效提供管理和制度保证。同时，充分利用工程公司管理、技术和人才资源优势，通过完善管理和科技开发、创新功能，提高竞争能力。
记得海尔集团张瑞敏在公司全面推行“市场链“管理机制，将企业的各级管理者及普通员工都置于企业管理机制的末端，相互约束，相得益彰，其主要特点就是制度管理的精准、精细。不仅造就了不一样的海尔，也成就了中国企业管理智慧贡献世界的经典案例。华为集团任正非在全员中推行危机管理，倡导让听得见炮声的人来决策！造就了享誉世界创新、创造的标杆企业。被称为铁娘子的董明珠坚持用行为规范来约束企业员工，坚持管理的合理化、科学化、标准化、网络化；指出:“赢得市场不仅要迎合消费者的需求，更要创造、引领消费者想不到的需求，唯有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。”这些看上去属于企业发展微观层面的具体要求，从不同侧面揭示了企业管理建设以客户需求为导向和价值创造的重要性，折射出企业顶层设计对企业体制机制建设的精准定位，在制度建设层面的精准发力，彰显企业全面制度建设的巨大魅力。
建筑施工企业由于其行业的特殊性而引发的管控手段、管理制度、管控流程手段等差异化的客观存在。但市场竞争的丛林法则与产业更迭要求我们，必须以比对比行业最高标准和适应产业升级发展为基本前提，市场不会同情弱者，“适者生存”、“优胜劣汰”竞争格局要求我们，做好现场才能真正的赢得市场，只有强者才能获得最多。
强化管理和流程再造，为企业和项目提供更为精准、简便适用、科学有效的管控手段，这是作为我们企业的各级管理者的主体责任和圣神的使命。中国铁建陈奋健董事长将集团公司定位为企业“最强躯体”，其科学的内涵就在于充分发挥其企业主体的核心优势。这就需要我们通过深化改革，强化公司治理结构、治理能力的升级发展，围绕中心工作构建科学规范的联动机制提质增效，实现公司治理结构的规范有序。把三级工程公司视为企业的生产中心，通过强基固本打造“最佳胃口”，强化企业高品质管理和品牌项目的增量，增强企业的美誉度，为提高市场占有率提供良好的内外部环境。十五局集团黄昌富总经理对强化工程公司做大做强的发展定位和发展路径提出具体要求，强调“要在工程公司专业化发展，绝不能仅做专业，要围绕专业，在专业相关领域多元发展。比如，如果公司要实现未来3年达到百亿产值的目标，就要保证未来3年每年承揽任务百亿以上且保持20%的年度增长，然后以目标定要素，从人力、政策、资金、设备等方面进行全方位立体式保障。”而实现这一目标更需要企业管控体系、管理能力的再提升、再发展，有效资源配置的再梳理、再优化，管控手段、管理能力再提高，说到底就是治理结构的优化升级。
企业是以自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营单位,企业主体工作就是拓市场、搞经营、抓生产、创誉创效，实现市场份额和经济效益的最大化；这就客观的决定企业的职能定位与政府、社会有关业务职能的本质差异。我比较欣赏任正非先生的一句话“每个人做好自己的本职工作，就是最好的爱国方式；对于企业来说，做出好产品，就是遵纪守法，多创造税收，就是爱国；”因此，强化公司结构治理优化和流程再造就要紧密围绕生产经营和创誉创效中心工作，实现业务职能优化配置，做好集团公司“最强躯体”、工程公司“最佳胃口”战略的精准定位，制度建设的简便管用、精准落地，为企业高质量发展创造良好的组织环境。按照中国铁建庄尚标总裁的要求就是：围绕“滚动经营、专业发展”，实现各层级职能的差异性、分工的明确性和责任的唯一性。坚持将责任主体落实到每一个法人层面，夯实基础以鼓舞全员的士气。
让合适的人在车上，让德才兼备的优秀人才脱颖而出，这是确保企业升级发展、基业长青、优中取胜的不二法宝，也是企业结构优化，提档升级的必然选择。用十五局集团公司总经理黄昌富的说法就是：要加强党的领导，用共同的理想信念统一思想、增进团结，增强凝聚力。其次是创造公平公正的企业环境。要坚持“德才兼备、注重业绩”的选人用人导向，建立多层次、多类别的人才发展通道，畅通各类人才取得荣誉、获得晋升的渠道。全面落实基于目标管理和底线思维的三级薪酬分配体系。一次分配保障全体职工的基本生活，二次分配让勤勉工作、完成指标的职工有获得高于同行水平的物质利益通道，三次分配让做出突出贡献者有机会获得超出想象的丰厚回报。但我们必须清醒的看到，体制机制创新和流程再造的复杂性和任务的艰巨性，需要以实事求是的态度，立足企业实际，以打造品牌项目、品质工程、提升区域内的美誉度赢得市场为主要抓手；坚持目标前移、重心下移，以客户和业主需求为导向，以岗位职责为基础，区分不同业务层面、不同工作岗位的工作特点，以企业综合目标阶段性利益的贡献率、业务规划的落实程度，团队管理和员工培养、实际任务完成等要素，制订和完善具有可操作性、可运行性，能激发员工奋斗精神，鼓励员工在实践中历练成长，有利于潜力增长，有利于效益提高，有利于实现整体目标的一致性，兼顾公平和注重实绩的考核评价体系，让真正做出贡献的员工有获得感、成就感。
工程项目是企业创新发展的主要载体，是企业各种生产要素转化着力点和效益的源头。项目管理能力水平是决定项目成败和企业可持续发展的关键 。因此， 通过治理结构的优化，管理制度创新，构建工程公司、工程项目分工明确、各类职责、标准规范的管理体系；工程公司做好人才、技术、装备等各类资源的有效储备和综合调配，在选好项目经理，按照项目建设和现场的具体目标配备各类资源，组建各类业务型的的专家团队和相关关联业务的综合性管理组织，为项目提供管理和技术服务和业务指导，提供更强更高的专业服务和支持。通过建立和强化从总部到项目全方位的绩效考核机制，营造让基层员工有饥饿感、中层员工有危机感、高层干部有使命感。让每个层级都有压力、有动力，有使命感。项目管理团队要强化管理人员把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队协调组织能力的培养，全力推行标准化管理，依据项目实际，按照当前项目普遍推行的“首件验收合格制”的做法，将标准制成模板，按模板组织施工，着力打造一批品牌项目、品质工程，提高市场美誉度，培养一批贴近市场，懂现场、会管理管理和专业技术人才，通过品牌项目及选树典型模范人物的宣传推介，激发全员斗志，为企业属经营创造良好的内外部环境。
营造积极向上的文化氛围，让文化助力生产经营，用文化激发员工斗志，增强企业的向心力和凝聚力，这是我们企业共同的追求。企业文化是企业固有的属性，有其强大的辐射功能渗透到企业管理的方方面面，是企业的灵魂和根基所在。因此，我们的企业文化工作者必须强化修炼，提高自身的政治站位、业务素质和综合管理能力，通过强有力的文化建设，为企业强化战略引领，提升组织绩效，推动企业持续增长提供动能。同时也必须客观的认知一些泛文化现象的存在，力戒将企业文化延伸到社会文化层面，以社会文化的思路进行企业文化建设等现象。海尔集团的“创新”文化，在于通过严格管理，使每一个员工都自觉践行“有缺陷的产品就是废品、严格管理不让步、下道工序就是用户”等理念，形成“市场链”管理体系，造就了让所有用户都满意的不一样海尔。华为集团的服务文化，倡导为客户服务是华为存在的唯一理由，并将其融入到所有员工的每项工作中。中国铁建作为国际和国内知名建筑企业，在继承发扬铁兵文化，形成“诚信创新永恒、精品人品同在”的企业价值观。在从优秀到卓越的突围中，总结提炼出“以国为荣、以法为循、以德为先、以企为家、以人为本”的新文化理念，彪炳中国铁建实现由中国建造到引领世界，打造世界一流企业奋进的脚步和贡献国家、服务社会和人民的使命担当。
顺应建筑施工升级发展的实际需要，完善公司结构治理，推进战略引领，结合“三转”定位，实现产业结构调整和价值增值；强化服务、提升管理能力，培育特色文化、区域内经营文化和管理文化，夯实基础以鼓舞全员的士气，打造昂扬向上的生产经营团队和项目管理团队，为打造“品质铁建”，建设国际一流企业集团贡献价值，是每一位企业员工的神圣使命和永恒的追求。
中国铁建十五局集团有限公司
从宏观层面讲“干好活、赚到钱！”这是企业可持续发展的本质属性和终极目的之所在，也是企业全员的共同目标。企业是以营利为目的，客观的决定了企业作为生产经营活动，创造经济价值，服务社会、强大企业、造福员工的主体地位和本质属性，说到底就是“赚到钱”。但公司治理结构科学与否、各种资源要素配备是否满足实际需要，各级管理者的职责、职能定位，管控手段是否科学规范，能否激发全员贡献自身价值和智慧，为企业创造价值，形成企业核心优势，是检验企业治理结构是否科学、管理制度、管控体系是否完善的重要标志。具体到项目，就是能否将项目打造成行业乃至区域内的精品，成为品牌项目，建造出品牌工程，通俗的讲就是“干好活！”这个看似作为项目管理者具体职责，但说到底也是检验企业管理的体制机制、治理结构是否规范科学的一把标尺。
强化工程公司的职能定位和精准施策，推进管理理念、管理制度、管理流程手段的精准定位，明晰工程公司与项目部之间的责权利关系，是确保企业可持续发展、高质量发展的基础性工作。由于受一些习惯性行为和粗放式的管理带来职能划分不清、概念认识模糊的现象影响，企业管理职能政府化的现象在我们的一些企业和单位还不同程度的存在，制度文本化、措施政策化，不接地气、不具体、不精细，操作性不强，对现场管理缺乏有效指导的现象时有发生。这就需要我们本着提高企业经济增长的质量，体现“合理集权与分权”的管理思想，实现制度建设的精准定位，做好各类生产要素的合理储备和科学调配，规范工程公司及相关业务部门、业务人员的行为。科学的认识“工程公司与项目部之间的关系是制定目标与落实制度的关系；”落实好“项目管理三大理念”，即正确选配项目管理团队，正确执行法人管项目，有效配置社会资源；为项目推进计划和落实各项任务指标提供有效指导和技术业务支持。为项目全面建设和创新增效提供管理和制度保证。同时，充分利用工程公司管理、技术和人才资源优势，通过完善管理和科技开发、创新功能，提高竞争能力。
记得海尔集团张瑞敏在公司全面推行“市场链“管理机制，将企业的各级管理者及普通员工都置于企业管理机制的末端，相互约束，相得益彰，其主要特点就是制度管理的精准、精细。不仅造就了不一样的海尔，也成就了中国企业管理智慧贡献世界的经典案例。华为集团任正非在全员中推行危机管理，倡导让听得见炮声的人来决策！造就了享誉世界创新、创造的标杆企业。被称为铁娘子的董明珠坚持用行为规范来约束企业员工，坚持管理的合理化、科学化、标准化、网络化；指出:“赢得市场不仅要迎合消费者的需求，更要创造、引领消费者想不到的需求，唯有这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。”这些看上去属于企业发展微观层面的具体要求，从不同侧面揭示了企业管理建设以客户需求为导向和价值创造的重要性，折射出企业顶层设计对企业体制机制建设的精准定位，在制度建设层面的精准发力，彰显企业全面制度建设的巨大魅力。
建筑施工企业由于其行业的特殊性而引发的管控手段、管理制度、管控流程手段等差异化的客观存在。但市场竞争的丛林法则与产业更迭要求我们，必须以比对比行业最高标准和适应产业升级发展为基本前提，市场不会同情弱者，“适者生存”、“优胜劣汰”竞争格局要求我们，做好现场才能真正的赢得市场，只有强者才能获得最多。
强化管理和流程再造，为企业和项目提供更为精准、简便适用、科学有效的管控手段，这是作为我们企业的各级管理者的主体责任和圣神的使命。中国铁建陈奋健董事长将集团公司定位为企业“最强躯体”，其科学的内涵就在于充分发挥其企业主体的核心优势。这就需要我们通过深化改革，强化公司治理结构、治理能力的升级发展，围绕中心工作构建科学规范的联动机制提质增效，实现公司治理结构的规范有序。把三级工程公司视为企业的生产中心，通过强基固本打造“最佳胃口”，强化企业高品质管理和品牌项目的增量，增强企业的美誉度，为提高市场占有率提供良好的内外部环境。十五局集团黄昌富总经理对强化工程公司做大做强的发展定位和发展路径提出具体要求，强调“要在工程公司专业化发展，绝不能仅做专业，要围绕专业，在专业相关领域多元发展。比如，如果公司要实现未来3年达到百亿产值的目标，就要保证未来3年每年承揽任务百亿以上且保持20%的年度增长，然后以目标定要素，从人力、政策、资金、设备等方面进行全方位立体式保障。”而实现这一目标更需要企业管控体系、管理能力的再提升、再发展，有效资源配置的再梳理、再优化，管控手段、管理能力再提高，说到底就是治理结构的优化升级。
企业是以自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的商品生产和经营单位,企业主体工作就是拓市场、搞经营、抓生产、创誉创效，实现市场份额和经济效益的最大化；这就客观的决定企业的职能定位与政府、社会有关业务职能的本质差异。我比较欣赏任正非先生的一句话“每个人做好自己的本职工作，就是最好的爱国方式；对于企业来说，做出好产品，就是遵纪守法，多创造税收，就是爱国；”因此，强化公司结构治理优化和流程再造就要紧密围绕生产经营和创誉创效中心工作，实现业务职能优化配置，做好集团公司“最强躯体”、工程公司“最佳胃口”战略的精准定位，制度建设的简便管用、精准落地，为企业高质量发展创造良好的组织环境。按照中国铁建庄尚标总裁的要求就是：围绕“滚动经营、专业发展”，实现各层级职能的差异性、分工的明确性和责任的唯一性。坚持将责任主体落实到每一个法人层面，夯实基础以鼓舞全员的士气。
让合适的人在车上，让德才兼备的优秀人才脱颖而出，这是确保企业升级发展、基业长青、优中取胜的不二法宝，也是企业结构优化，提档升级的必然选择。用十五局集团公司总经理黄昌富的说法就是：要加强党的领导，用共同的理想信念统一思想、增进团结，增强凝聚力。其次是创造公平公正的企业环境。要坚持“德才兼备、注重业绩”的选人用人导向，建立多层次、多类别的人才发展通道，畅通各类人才取得荣誉、获得晋升的渠道。全面落实基于目标管理和底线思维的三级薪酬分配体系。一次分配保障全体职工的基本生活，二次分配让勤勉工作、完成指标的职工有获得高于同行水平的物质利益通道，三次分配让做出突出贡献者有机会获得超出想象的丰厚回报。但我们必须清醒的看到，体制机制创新和流程再造的复杂性和任务的艰巨性，需要以实事求是的态度，立足企业实际，以打造品牌项目、品质工程、提升区域内的美誉度赢得市场为主要抓手；坚持目标前移、重心下移，以客户和业主需求为导向，以岗位职责为基础，区分不同业务层面、不同工作岗位的工作特点，以企业综合目标阶段性利益的贡献率、业务规划的落实程度，团队管理和员工培养、实际任务完成等要素，制订和完善具有可操作性、可运行性，能激发员工奋斗精神，鼓励员工在实践中历练成长，有利于潜力增长，有利于效益提高，有利于实现整体目标的一致性，兼顾公平和注重实绩的考核评价体系，让真正做出贡献的员工有获得感、成就感。
工程项目是企业创新发展的主要载体，是企业各种生产要素转化着力点和效益的源头。项目管理能力水平是决定项目成败和企业可持续发展的关键 。因此， 通过治理结构的优化，管理制度创新，构建工程公司、工程项目分工明确、各类职责、标准规范的管理体系；工程公司做好人才、技术、装备等各类资源的有效储备和综合调配，在选好项目经理，按照项目建设和现场的具体目标配备各类资源，组建各类业务型的的专家团队和相关关联业务的综合性管理组织，为项目提供管理和技术服务和业务指导，提供更强更高的专业服务和支持。通过建立和强化从总部到项目全方位的绩效考核机制，营造让基层员工有饥饿感、中层员工有危机感、高层干部有使命感。让每个层级都有压力、有动力，有使命感。项目管理团队要强化管理人员把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队协调组织能力的培养，全力推行标准化管理，依据项目实际，按照当前项目普遍推行的“首件验收合格制”的做法，将标准制成模板，按模板组织施工，着力打造一批品牌项目、品质工程，提高市场美誉度，培养一批贴近市场，懂现场、会管理管理和专业技术人才，通过品牌项目及选树典型模范人物的宣传推介，激发全员斗志，为企业属经营创造良好的内外部环境。
营造积极向上的文化氛围，让文化助力生产经营，用文化激发员工斗志，增强企业的向心力和凝聚力，这是我们企业共同的追求。企业文化是企业固有的属性，有其强大的辐射功能渗透到企业管理的方方面面，是企业的灵魂和根基所在。因此，我们的企业文化工作者必须强化修炼，提高自身的政治站位、业务素质和综合管理能力，通过强有力的文化建设，为企业强化战略引领，提升组织绩效，推动企业持续增长提供动能。同时也必须客观的认知一些泛文化现象的存在，力戒将企业文化延伸到社会文化层面，以社会文化的思路进行企业文化建设等现象。海尔集团的“创新”文化，在于通过严格管理，使每一个员工都自觉践行“有缺陷的产品就是废品、严格管理不让步、下道工序就是用户”等理念，形成“市场链”管理体系，造就了让所有用户都满意的不一样海尔。华为集团的服务文化，倡导为客户服务是华为存在的唯一理由，并将其融入到所有员工的每项工作中。中国铁建作为国际和国内知名建筑企业，在继承发扬铁兵文化，形成“诚信创新永恒、精品人品同在”的企业价值观。在从优秀到卓越的突围中，总结提炼出“以国为荣、以法为循、以德为先、以企为家、以人为本”的新文化理念，彪炳中国铁建实现由中国建造到引领世界，打造世界一流企业奋进的脚步和贡献国家、服务社会和人民的使命担当。
顺应建筑施工升级发展的实际需要，完善公司结构治理，推进战略引领，结合“三转”定位，实现产业结构调整和价值增值；强化服务、提升管理能力，培育特色文化、区域内经营文化和管理文化，夯实基础以鼓舞全员的士气，打造昂扬向上的生产经营团队和项目管理团队，为打造“品质铁建”，建设国际一流企业集团贡献价值，是每一位企业员工的神圣使命和永恒的追求。
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